第二版：经营、管理
中国人素来讲究“人情”观念，信奉“与人方便，与己方便”。同样，在企业管理中，许多管理者经常依赖或滥用这种“人情”观念来认识问题和解决问题。这种管理方式虽然看似有效，但实质上是一种主人翁意识不强的表现，在实践中存在着很多危害。
首先，“人情”管理往往导致管理被动，企业管理者会丧失管理主动权。比如，在我们公司总部某部门，某员工平时工作绩效不理想，但碍于其为老员工的情面，该部门对其绩效评价可能显示为一贯“优秀”；另一方面，该员工平时工作懒散，领导多有不满，但碰到该员工随意申请加班时，却往往碍于“人情”而不得不同意，结果把批准加班当作了所谓“人情”。这个案例中，部门领导对员工的不良工作绩效没有及时予以指导并留下管理痕迹，对于散漫行为没有及时主动管理，反而从“人情”角度出发维持部门内部的所谓“和气”，最终不仅对部门工作没有形成任何助力，反而一旦实施一些稍微严厉的管理举措就会遭到抵制。如果出现劳动纠纷，涉事员工拿出大量经批准的“加班”并辅以“优秀”的绩效评价时，公司和大多数员工的利益将受到实质性损害。管理者碍于人情，缺乏担当，不愿对工作较真，不敢指出下级工作中的问题，甚至不敢批评表现不佳的员工，便丧失了管理的主动权。
其次，“人情”管理缺乏明确的衡量标准，将会造成“多输”的管理后果。比如，在我们的某平台公司，一方面部门领导抱怨下属年度工作结果一般，另一方面员工不断提出调薪要求。看在“苦劳”的情分上，部门领导提出了低幅涨薪的解决方式，但结果却是下属不满意、不买账甚至抱怨连连，进而影响到周围其他员工。部门领导在薪酬调整方面没有执行公司的政策标准，而是根据“苦劳”的情分来进行评价，把调薪作为人情，进而形成“会哭的孩子有奶喝”的风气，以迁就一人而破坏了大多数人的利益和团队风气。这样的评价标准与公司正在推行的干部评价、任职资格以及薪酬体系是格格不入的，没有坚持公司梳理出来的客观评价干部及其工作的标准，流于“人情”管理，简单一时，不仅不能形成“双赢”，反而造成公司、管理者和下属“多输”的后果。
再次，“人情”管理导致管理不公，将会挫伤员工的积极性。比如，在某平台公司，生产部门的领导在年终评优时与下属商量：大家都是兄弟，辛苦了一年，选谁、不选谁都很难取舍，但公司推荐名额有限，作为领导，对上、对下都要有个交代，我们内部不如变通执行，大家轮流“坐庄”。轮流“坐庄”表面上对部门内部员工显得相对公平，但对积极向上、始终向着绩优努力的员工却是极大的不公，最终，要么绩优员工放弃努力，与绩差人员随波逐流，要么出现“劣币驱逐良币”现象，绩优人员选择离职。
客观来看，每个企业从初创到成长都有一个历程，为什么有的企业昙花一现，有的企业却能成为“百年老店”？其中一个重要因素就在于企业有没有改革创新的源动力。而“人情”管理说到底是一种排斥“法治”、维持现状、扼杀变革的行为。滥用“人情”管理会让企业逐渐丧失自我改变和自我成长的自驱力，最终走向深渊，员工也会失去饭碗。
我们新安洁一直以来倡导“家”文化。何以为家？家是个体的根基，是每个人能站得更高、走得更远、创造更大成就的平台。何以爱家？家需要每一个家庭成员主动参与、携手经营，才能形成超越个体的能量、抵御风暴的能力。只有“家”稳步发展、不断壮大，每一位家庭成员才能真正享受“家”的温暖，个人的经济利益和人生价值才能得以实现。
那么管理者如何走出“人情”管理的怪圈呢？
首先，要坚持制度面前人人平等。执行制度没有例外，要不留“暗门”，不开“天窗”，任何人都得受制于制度，不得凌驾于制度之上，必须使制度成为硬约束而不是橡皮筋。
其次，要实现流程管事与制度管人相融合。既要“人”“事”分离，就事论事，又要梳理工作的流程，建立标准的制度，把流程管事与制度管人有机结合起来，形成管理的合力。
最后，要体现制度制定的人性化与制度执行的刚性化相统一。缺少人性的制度是冰冷的，脱离制度的人情是盲目的。制度与人性的结合，应体现在制定制度时充分考虑人性化的因素，符合企业文化的特点，让人情为管理服务，而不是在执行制度时被人情所左右，这样才能真正实现管理有硬度、企业有温度。