第一版：头版、头条
引 子
各位兄弟姊妹，大家好！明天就是公司成立18周年纪念日了，按照惯例我们今天举行领导干部务虚会，借此机会我们一起回顾公司企业文化发展历程，总结和反思二战线工作的得与失、经验与教训。
毫无疑问，企业文化对公司发展是有重要影响的，特别是在创业早期。但是，近年来的企业文化工作开始流于形式，二战线作用开始降低。究竟是哪里出了问题？
我认为是在“新”和“变”的处理上，我们没有与时俱进。我们已经处在一个新的时代，公司发展到一个新的时期，进入到了一个前所未有的崭新阶段。社会环境、市场环境、公司内部环境发生了重大变化，行业规模、产业规模、公司规模也都发生了重大变化。最关键的还是人的变化，公司核心团队和关键岗位人员的结构发生了重大变化。80后人才走上了重要领导岗位，大批90后、00后年轻人进入公司成为骨干力量。在一个崭新的时代和公司快速发展变化的背景下，我们的企业文化宣贯、二战线工作的机制和做法却没有做出与时俱进的调整和改变。
因此，回顾历史并做一次集体反思，非常有必要，也非常有意义。其一，对于新同事来说，了解公司发展历程，知道我们来自何方，知晓我们的来时路，我们走向哪里，这很重要，这关乎新人的行动方向和工作步调。其二，对于老员工来讲，回顾历史叫做温故而知新，对公司和公司文化会有更加深刻的理解。同时作为亲历者，老员工对于公司发展所取得的成绩，包括走过的弯路，会有更加清醒的认识，这个认识能让我们走得更远，是真正有价值的东西。
下面，由我代表公司创始人团队，把公司企业文化的形成和发展历程给大家做个分享。
一
（“诚、毅、信、和”理念的由来）
大家知道，公司企业核心理念是四个字：诚、毅、信、和。那么，这四个字是怎么来的？又是怎么成为我们的企业核心理念的？这是一段历史，也是一份渊源。
还是在学生时代，我就把“诚、毅、信”作为我的座右铭。这本来是一所学校的校训，我觉得这三个字非常能表达我的价值观和人生追求。“诚、毅、信”一直伴随着我求学、工作、创业和生活，是我做人做事的原则。
九十年代初，学校组建校办产业部门，我申请从教学一线调入学校产业处。后来按校领导指示组建金马公司，准备整合学校的玻璃钢产业。在金马公司期间，企业管理、整合资源、产业联动等很多事给了我很大触动，使我悟出了一个道理，做企业、搞经营，团结、合作、和谐的重要性。于是，我把个人的座右铭“诚、毅、信”三个字，加了一个“和”字，“诚、毅、信、和”就成为金马公司的企业理念。
当年，一位朋友将这四个字写成条幅送给我，现在这四件书法条幅就挂在我办公室墙上。我给大家分享一下条幅上写了什么。诚：为人处事以诚为本，以诚感人、以诚动人，以诚争取更多的朋友；毅：以坚韧不拔的精神和毅力做每一件事，不达目的誓不罢休；信：信誉是企业的根本和命脉，与人合作要坚持信誉第一的原则，企业内用人信而不疑；和：精诚所至，金石为开。团结就是力量，努力创造金马大家庭（编者注：金马指的是金马公司）。这是当时背景下“诚、毅、信、和”的释义。
后来我离开了校办企业，也离开了学校，开始了打工和职业经理人生涯。2004年，我和朱总创办公司，认为“诚、毅、信、和”这四个字非常符合我们做企业的原则，也符合行业属性。于是，公司成立第一天，“诚、毅、信、和”就成为企业核心理念，一直持续到现在。
在企业发展过程中，我们对“诚、毅、信、和”的内涵进行了扩充，就像马克思主义在中国，经过中国共产党几代领导人和领导集体的智慧，结合中国国情和中国革命的具体实践，其内涵与时代同步，不断丰富完善。公司企业核心理念内涵的不断丰富完善也同样伴随着企业的发展壮大，衍生出的企业文化外延，则使公司的企业管理运营系统不断趋于成熟。
18年时光荏苒，我们可以把公司企业文化形成和发展过程分成三个阶段。下面，我就对这三个阶段依次作个回顾，对取得的经验、教训和出现的问题做出分析和反思。
二
（第一阶段 2004-2009年）
1．企业文化体系的构成
我在做职业经理人的时候，对企业文化做过一些研究。1999年发表了论文，阐述了企业文化一些理论观点，在论文中提出了企业文化树的概念。
我认为，企业文化系统包含核心理念、制度文化、行为文化和表象文化，企业文化系统可以用企业文化树来形象的比喻。企业文化首先要植根于国家民族文化的土壤之上，这块土壤还包括国内外政治经济环境、行业现状与发展趋势以及创始人的意志品质；企业文化树的根，是由企业理念和企业愿景构成，企业理念包括核心理念和核心价值观，企业愿景篇的内容很丰富，包括企业愿景、使命、宗旨、企业精神和经营方针等；发达的根系将汲取和供应充足的营养，通过树干把养分输送到大树的各个部分，制度文化就是企业文化树的主干，它是企业的支撑系统，包括企业制度、标准、规范、流程等；行为文化是企业文化树的枝叶，包含团队成员基本要求和行为准则等，客户服务就是考量企业的行为文化；企业文化树的花朵和果实是企业的表象文化，包含社会责任、企业形象、VIS系统、产品和服务，是企业价值的体现。
2.做诚信企业的初心，让我们迅速在行业立足
在公司创业初期这个阶段，我们只是提出了一个企业文化的概念，没有形成系统的理论和体系。但我们却有意无意的把“诚、毅、信、和”核心理念在工作实践中贯彻和体现的淋漓尽致，赢得了客户、打开了市场，为公司起步奠定了良好基础。
2005年，重庆召开亚太市长峰会，我们抓住了这次机遇，有幸拿到城市牛皮癣治理合同。在合同执行过程中，我们做了一个正确的决定，为了体现诚信企业的理念，我们除了将小广告清除干净之外，还主动把相关的设施油饰一新。虽然这不是合同约定，也不是客户要求，油漆成本还是我们自己掏的。这种超过客户期望值的服务品质得到了客户高度认可，客户觉得“这家公司靠谱”，这为我们陆续承接业务奠定了良好基础。
这是“想客户所想，干客户所需，做客户拐棍”公司客户服务理念的源头，是我们做诚信企业的初心，也表明公司在创业之初就开始根植诚信文化。
2006至2007年，我们顺势进入了环卫行业。为什么说是“顺势”？还是因为我们的客户。我们的牛皮癣治理服务质量好、公司讲诚信，领导非常满意。在相关部门的指导帮助下，我们完成了新业务的标书制作和投标流程，成功中标道路清扫业务，转型进入了环卫行业。大家说，诚信是不是非常的有价值？客户给了我们业务，还实实在在给我们做培训，给了我们这个初创期小公司莫大的帮助，回想这一切，我一直心存感激、铭记在心。清扫业务让我们进入到了企业规模发展的良性循环状态。
3.客户服务是企业文化最直接的体现
公司创立之初有几件让我们引以为豪的事。一是安洁公司参与投标的项目，同行企业一般不敢去，因为他们知道有安洁公司，他们几乎没有中标的希望；二是安洁公司的报价通常是最高的，但客户认为很值，安洁的服务态度好，服务品质高，值这个价；三是重庆城区主干道业务，客户一般只交给安洁公司来做。
现在呢？我们现在的市场美誉度恐怕连三流公司都不如！一味追求利润，而忽略了公司最基本的服务水准和服务质量。我们忘了本，忘记了我们做诚信企业的初心，忘记了我们是从哪里来的？我们慢慢丢掉了最珍贵的东西—诚信。这一点值得我们警醒和深刻反思！
2007年11月7日，我们提出了建和谐大家庭的概念：忠诚团结、和谐发展，实事求是、脚踏实地，杜绝猜测，真抓实干。2007年底，我们又提出了用人标准：有德、有才重用，有德无才培养使用，无德有才降级使用，后来修订为无德者坚决不用。这个用人标准又经过丰富和发展，成为我们现行的《干部选拔原则》。
2008年5月，公司发展史上的一次重要事件--奥运火炬传递。这是公司诚信服务的高光时刻，奥运火炬传递的故事至今还为大家津津乐道。
当时，重庆北部新区奥运火炬传递路线几乎全部在我们的作业路段。当时公司还没有洗地车，公司所有人员全部上阵昼夜奋战，水桶提水、人工洗地，数公里长的传递路线硬是被我们用抹布洗了出来，干净的可以席地而坐、一尘不染。
实际上，客户没有给我们提这样的工作要求，是我们主动为之，为此我们花了20多万元的成本。后来，北部新区领导用警车开道接我们去赴宴，专门为我们搞的庆功宴，安洁公司还受到市里领导的表扬。奥运火炬传递是公司客户服务理念最放光芒的一次行动！应当被传颂和铭记。
经历过的老员工都有切实体会。当时，安洁公司是重庆的行业标杆。我们怎么做，其他公司也跟着怎么做。很多作业机具、作业方法是安洁首创，我们经常得到客户的表扬。在重庆区域市场，我们是引领者。
4.把企业文化理念融入到制度当中，就是最好的解读
2009年，公司管理团队集体谈“诚、毅、信、和”。这是企业核心理念首次在公司层面的普遍理解，也是上升为组织意愿的一次思想升华。
2009年，公司管理团队对企业核心理念进行了一系列讨论、学习：
2月7日，管理团队集体谈“诚”：队伍纯粹，带领团队共谋大业、为社会贡献价值、留下精神，快乐赚钱，放权。讲大诚（诚实）讲大德（品德）、有信誉，有坚持，诚信就是命脉。
2月21日，管理团队集体谈“求实”：作风踏实、实事求是、量力而行、科学务实。提出了“改变习惯、忘掉自我”的行为要求。还提出了安洁方法论，即较真、认真、规范的处理方法和指导成功的方法。
3月14日，管理团队集体谈“和”，讲的就是团结。
4月3日，管理团队集体谈“毅”：经得住诱惑、持之以恒，坚定信心、克服困难；坚定信念、目标和方向。
5月3日，管理团队集体讨论“信”：达成了“信誉和质量大于效率”的理念共识。
9月，管理团队达成共识，提出了“真诚服务到永远”的企业口号。我们作为服务业企业，要拿出点服务的样子和态度来，把自己该做的事做好、做完整。还提出了企业经营方针：客户第一、信誉至上，专业专注、优质服务，以及企业核心价值观：为社会和他人创造价值，实现企业价值最大化。赚钱不是唯一目的，而是做积德的事顺便赚点钱，这就是我们的价值观。
2004-2009年，公司企业文化并没有进行系统建设，没有搞那些形而上和上层建筑的东西，没有过分强调理论指导。企业核心理念的理解和宣贯做了不少非常务实的工作，在企业经营实践中得以贯彻落实，得到了实实在在的效果。
如果从企业文化宣贯的角度来评价，这个阶段我们做得不虚，也没有偏离，方法上非常直接、有效。我们把企业文化内涵实实在在的讲出来，融入到公司的76个制度流程中（编者注：2004-2009年，公司共计编写出台了76个制度流程）。企业核心理念要求的东西，在制度流程中具体体现出来。也就是说，从企业文化汲取、输送养分到制度体系的过程，我们在这个阶段做得最好。
企业文化从来就不是虚的东西，一旦虚了，再好的文化也没有用。不能做表面文章，不要搞形式主义，只有用实际行动去践行，企业文化才能发挥作用，才会产生价值。
我们可以得出这样的结论：
第一，这个阶段企业文化虽不成体系，但理念得到了践行，效果是良好的；第二，企业文化不能流于表面，也不能留于口头。企业文化的宣贯和执行必须是一而贯之，从上至下，没有轻重缓急之分，必须整体推进。能不能先推上面，下面一点点来？不行！必须是整体推进，文化落地才能完成。
三
（第二阶段 2010-2014年）
1.随着公司规模扩大，企业文化体系逐步搭建
我们感受到了企业文化对公司生产经营的引领作用，尝到了甜头，公司开始了企业文化的系统建设工作。
2010年11月，公司管理团队谈责任与担当。12年后的今天我们还在谈这个话题。扪心自问，我们的责任与担当比12年前做得如何？是不是差了不少？
这个时候公司已经发展到相当规模，靠单一的组织体系去管理，已经管不了了，管理半径超出了。公司面临着管理架构不相符、管理要求不匹配的问题。2011年4月，集团成立。企业组织也随之朝着“个人管理向组织管理转变，向职能管理转变，也就是人治向法治转变”的方向展开调整工作。公司管理层也适时开展了批评与自我批评的活动，强调改变领导工作作风，企业文化建设工作相应进行了强化。这个时期，企业核心理念的一些延伸内容陆续出台，核心价值观、企业口号、企业愿景等。
2012年1月，《新安洁》报创刊（编者注：创刊之初叫《安洁人》，后改名为《新安洁》报）。2012年底，公司总裁部准备启动一种新的企业文化工作形式--务虚会，提出第二管理战线的概念，简称二战线。二战线就是党工宣围绕企业文化建设开展思想建设和思想管理工作。
2.总裁部务虚会效果显著，《企业文化读本》出炉
2013年元月召开了首次总裁部务虚会，主题是谈自我认知。初期的务虚会频次较高，每两月开一次，2013年的务虚会基本上都是围绕“自我认知”这个主题进行的。
5月，探讨“劲霸董事长给员工一封信”，这件事当时在社会上流转很广，谈的是企业和员工关系问题。8月，谈如何理解个人与组织的关系，探讨企业发展战略机遇期。9月，谈职业经理人及其应发挥的作用。10月，总裁部成员集体学习企业核心理念，进行了一次企业文化核心理念的系统解读（编者注；公司《企业文化读本》第一版就是根据这次解读编辑完成，于2013年10月26日出版发布）。11月，批评与自我批评，会议通过了《领导干部行为准则》。
3.关于企业文化解读与宣贯问题的反思
为什么要进行企业文化的系统解读并发布《企业文化读本》？源于当时出现的一个问题。企业文化往下宣贯的时候，很多基层员工只知道“诚、毅、信、和”那几个字，根本不懂其含义，对于企业文化的相关知识更是知之甚少。
通过我们对企业文化宣贯效果的分析和反思，我认为其实从这时开始，企业文化宣贯误入了歧途，偏离了企业文化宣贯的正确轨道。初创期我们将企业文化融会贯通到看得见、摸得着、可操作的制度流程当中，企业文化变成一种鲜活的、有机的管理存在，让企业文化在执行中产生效果和作用。这样的好做法我们没有继续坚持，而采取了对《企业文化读本》照本宣科式的语言文字宣贯，无疑是机械的、呆板的，毫无生气、不接地气，一定不会有好的效果。
《企业文化读本》是给谁看的？应该是给高层看的，让高层加强理解和领悟，并融入到管理实践当中。我们搞成读本给所有人，以为所有人都能懂，实际上并非如此，我们应该意识到这个问题。非常可惜，我们整个组织都没有认识到，以至于后续出现了一系列问题。企业文化宣贯越往下效果越差，高层的务虚会谈的都是核心理念，这些大家都懂，再开下去没有意义了，这就是为什么务虚会开得越来越少的原因。
总体来说，在2010到2014年这个阶段，我们讨论了很多东西，进行了一些理论上的探讨，把我们想干什么，朝哪个方向走，梳理的比较清楚了，企业文化也初步形成体系。这个阶段我们试图通过务虚会这种形式，把企业文化贯下去，结果却没有做到。我们又提出二战线和政委制，还是想把企业文化精髓往下宣贯，但仍然效果不佳，为此我们走了几年的弯路。这是值得好好总结和记取的教训。
4.新三板挂牌后，团队思想一度滑坡
2014年末，我们已经察觉到务虚会的疲态和企业文化宣贯存在的问题，准备采取调整措施。在这个时候出现了新情况，新安洁在新三板挂牌了。这一事件打乱了我们的调整节奏，同时，我们面临了一个新问题，接轨资本市场让公司股东和创业元老们的纸上财富增加了，一时间，团队的奋斗精神、创业精神、拼搏精神出现了严重滑坡。
公司连续展开一系列思想政治工作，并进行了相应的工作调整。调整工作在企业高层产生了一定效果，但到中基层还是存在问题，主要是在路线方针的认识上。公司没有进行深入的研究和讨论，也没有采取强有力措施，一些人在路线方针问题上的迷惘、争论、质疑和摇摆，对公司产生了很大影响。
四
（第三阶段 2015-2022年）
1.企业文化陷入执行不力的混沌期
从2015年到现在，随着公司企业管理体系的建立健全，企业文化体系逐渐趋于成熟。其间经过几轮修订和解读，企业核心理念衍生内容不断丰富完善，更加适合于公司和团队状况。但是，企业文化宣贯不力的问题却一直存在。
公司围绕《企业文化读本》做了大量宣贯工作，很多人能够背诵，但仅仅是熟知而已，效果和作用并不尽如人意。这个时期公司企业文化体系实际上陷入了执行不力的混沌期，我们集体陷入了一种迷茫。企业文化宣贯效果不佳，早年行之有效的务虚会也开始不起作用了。工作的混沌和思想的混沌与我们在新三板挂牌后出现奋斗意志不坚了、创业精神不足了、服务理念淡忘了的现象有很大关系。在公司成立十周年庆典上，我代表公司决策层向全公司发出二次创业的倡议，就是针对团队创业精神不足的现象。
接下来很长一段时间，围绕二次创业这个主题二战线开展了不少工作。可是，务虚会形式上开始失效，会上谈的很多问题都是说教性问题，大家不爱听了、不新鲜了，都知道了、也都理解了。虽然新三板挂牌引发的思想风波大概一年左右时间就趋于平静了，我们又回到该干啥干啥的状态，但此次思想滑坡对团队的负面影响是很大的。
2.路线之争是导致前段时间公司企业文化宣贯执行陷入混沌的关键问题
应该是对企业文化没有深刻的理解和领悟，团队在路线问题上开始有了争论。比如，晋层精选层后，公司提出加强注入科技基因、增加科技属性的决策，大家表态：没问题全力支持。但实际情况并非如此。
在科研工作上，我们的资金投入是不坚决的，投入的精力也是不够的。平时该花的钱不愿意花、该做的工作不主动去做，只有在“高新技术企业”复审和“专精特新”认定的时候才着急，甚至还出现了专利有没有用？有没有价值？高新技术企业的名份还要不要等议论和质疑声。
这些议论站在各自的角度似乎都有其理由。我们科研投入现在没有产出，科研投入是不可能马上有产出的。上市公司短期要看财务指标，我们要关注，也必须关注。但是，关注短期利益与投资公司未来，依靠科技力量让我们彻底从传统行业的泥坑里跳出来，孰轻孰重自然就很明了了。
还有，公司确立的标准项目部建设工作也遇到阻力。有些单位明着说支持公司改革，但在实际工作中还是“老一套”、坚持用老方法。从短期的指标来讲，可能老方法的管理指标好看一点，对这个区域来讲，可能还有这样那样的“好处”。但是，大家忘了我们改革的目的。要不要打造标准项目部？要不要让环卫管理标准化？这可是原则问题！摆在我们面前有两条路。一条是行业内很多公司采取的项目经理负责制，实则就是个人承包制。另一条就是我们的打造组织能力，建设标准项目部。
不要说项目经理负责制不好，业内很多公司就是这么做的，它有它的价值。大家可能觉得这是企业间的管理差异问题，我以为这不是差异问题，是要不要坚持打造组织能力的问题，是个原则问题！我再把这个问题说得更深远一点，没有标准化，就没有信息化、就没有智能化、就没有环卫行业的未来。如果我们只是个体户，只想做今天，项目经理负责制可能是个适合的选择。但是，我们从一开始就是一群有梦想的人，想做上市公司，想做行业领导者，还想用科技改变环卫行业的落后面貌。我们除了走打造组织能力这条路，这样一条充满艰辛的“笨”路，别无选择！
我们再来分析一下，什么是标准化？什么是智能化？如果用计算机管理，就要把所有生产元素放在一个标准之下，这样才有比较，才能实现计算机管理，这就是标准化。打造标准化办公室、打造标准项目部、拆分生产作业单元……就是我们实现智能化的唯一途径，这不用去怀疑。大家看，这显然不是管理差异问题，是路线问题，是决定企业生死存亡、决定企业未来的原则问题！
公司高层在这个问题上是有摇摆的，并不是全部支持。尽管在这个问题上我个人是坚定的，但没有对这种摇摆现象进行严厉的遏制。上面领导有不同意见，下面的执行层就会选边站，就会选择对自己有利的去做，从而导致公司推行标准项目部建设工作的不力。到目前为止，还有不少生产作业单位没有执行，他们倾向于项目经理负责制的理由是管理成本会降低。事实上，项目经理负责制的实际经营效果未必好，近年来业内垮掉不少公司，大多是实施项目经理负责制的企业，这可是活生生的现实。
我们有些高层领导经常会说这样的话，拿经营业绩说话，你管他那么多干啥？什么该管？什么不该管？我认为，高层该管的就是规则制定权，规则就是路线方针，规则制定权是不能放下去的。从18年的企业发展历程来看，公司的总体路线方针是正确的，是不容怀疑的！举个例子，中国革命历史上有很多次面临抉择的时刻，是西进，还是北上？都是坚定的布尔什维克，无论西进还是北上，也都是为了中国革命。但西进就意味着分裂，北上则是正确的方向。不要以为我是为公司好，我是坚定的布尔什维克，就一定不会犯错。
大家都思考一下，哪些是路线问题？哪些是方法问题？方法问题可以放下去，路线问题确定了就不容讨论，会议明确定之后，我们就不要在这个问题上再纠结了。
3.反思为什么“一放就乱，一管就死”
一放就乱，一管就死，意思就是放了不该放的，管了不该管的。什么不该放？哪个不该管？决策权、路线权不能放，这是决策层的事，放到下面必定会乱。具体的方法不该管，方法是下级执行的事，可以百花齐放。交给你一个任务，你用你的方法把它做好就行了。你可以听取其他人的意见，但其他人的意见只能是参考。你也可以把你的方法介绍给其他人，其他人也只能用来借鉴。
检讨起来，公司在请示事项及处理上是存在问题的。该向上级请示的路线问题、原则问题不请示，自己就做主了。往往是造成了经济损失或者被动局面时，才想起请示上级领导，此时损失已经造成，请示汇报已经于事无补了；该他自己做主的方法问题倒是不厌其烦的请示。我也经常遇到这样的事情，打电话来请示：魏总，你看这个事怎么办？弄得我也没脾气。要我说，各司其职，把你的事情做好。如果你认为自己的方法可能有问题，请我帮你出出主意、想想办法，没有问题。但我的话只是建议，不是命令，更不能拿我的话当做挡箭牌，说是魏总说的。
我还想说另外一种现象，上面不该管的瞎管。我们有的领导下基层喜欢隔级指挥，甚至直接指挥到一线员工，弄得项目经理没法干活了。作为领导下基层没有错，你也很有经验，但你不能指挥到具体的方法上去，这就不该你管。
4.反思二战线工作的误区
2015年以来，在管和放的问题上，在路线问题上，二战线工作走了弯路，甚至是走了错路，错在哪儿？为什么会有过失？有这样几点值得我们总结和反思：
第一点，我们想当然的认为，企业文化核心理念解读清楚了，员工自然都能明白。我们犯了集体领导错误，公司决策层没有进行认真论证，犯了经验主义错误，整体判断失误。我们把大量精力放在企业文化解读和编撰《企业文化读本》上，忽略了用企业文化指导公司制度建设，导致近年来出台的大量公司制度的精神实质与企业文化不相吻合，使得公司制度与企业核心理念脱节、甚至背离。这项工作公司从整体上没有做安排，没有制度安排，没有体系安排，没有工作上的具体部署，这是公司决策层的重大失误。
第二点，公司制度形同虚设，制度宣贯工作做的不好，执行和处罚上也没有手段。制度出台后就束之高阁了，公司有很多制度下面根本不知道，显然是在宣贯环节出了问题。企业文化宣贯的重要内容之一就是制度宣贯，也是最有力的方法，这个方法我们没有运用好。
第三点，企业文化宣贯方式方法陈旧落后，没有与时俱进。我们又想当然了，认为开开务虚会，搞点看起来“高大上”的东西就能解决问题。我们还停留在传统的认识和观念上，事实上早该与时俱进往前走了！前面所述的众多路线问题，我相信不是大家有意为之，而是认识上出了问题。路线问题或方法问题，不是所有人一下子就能分辨清楚的。这一点给了我们重要提示，关于什么是路线问题、原则问题，作为组织应该提出来，画出明确的红线。遗憾的是，这个工作我们没有做，任由一些问题在下面传播、发酵，造成管理团队思想上、方向上的游离和迷茫，这是我们的失误。
第四点，企业文化宣贯应当是分层分级开展的，而不是一而贯之、一而盖之，所有人都用同样的方式方法。我们的务虚会层层开，两级总裁部开，平台公司开，甚至基层单位也在开，同一个话题、同一个主题。高层务虚是为了统一思想、制定战略、明确方向，基层单位务哪门子虚，应该务实了！最后，大家只能是搞搞形式主义，学学样子罢了。
对于高层领导，重要的还是解决理念问题，道不同不相为谋。干事业必须是同道中人，同道的人留下，道不同可以离开。我认为，理念上高层领导定期回顾一下还是很有必要的，因为不断有新人进来。同时，我们还是允许不同人有不同想法，也许会在碰撞当中擦出新的火花。定期回顾每年进行一次就行，不要搞多了。平时决策层还应重点关注企业现状，在现象当中发现一些路线问题、大政方针问题，在高层达成一致、形成明确意见。中基层干部主要关注政策路线执行层面的事，结合具体的资源和条件，也就是在具体的边界条件下拿出相应的策略和办法，以便更好的执行。
例如，我在营销工作上提出的主张，从公司层面整体考虑，朝哪个方向走？如何配置资源？使用的原则是什么？把这些确定下来后，下级就是研究方法和执行。对付张三用A方法，对付李四用B手段，不要同质化，也不能长期一成不变。市场在不断变化、公司在向前发展，我们应该根据实际情况随时进行调整，这跟企业文化宣贯是一个道理，都要与时俱进。
今后，我们还会对《企业文化读本》进行修订，是在新的形势环境下的适应性修订。大的原则不变，只是在内容上有所扩展、内涵上有所深入、外延上有所延伸，跟时代、市场和公司发展情况合拍吻合。要调整企业文化宣贯的方式方法，不再继续所谓的解读和照本宣科式的宣贯。
以上是二战线工作领导小组主要思考的问题，也是总裁部领导机构主要研究的问题。
5.公司企业文化的历史价值
我今天演讲PPT的数据和信息是二战线领导小组花了大量精力，查阅公司历史档案、采访老员工得到的，既是宝贵的历史资料，也是我们宝贵的精神财富。
有人说，忘记了过去就意味着背叛！从一间小屋、四个人负债起家，走到现在确实不易。尽管目前我们的企业规模不算大，但还算是人员众多、小有成绩。公司已经走过18年征程，究竟是什么力量支持和成就了我们？是初心，是做诚信企业的初心。尽管在过程中我们走了一些弯路，但我们做诚信企业的初心从来没有忘记，公司的发展方向也没有变，这是我们幸运的地方。所以，我们要总结，我们更要坚持。目前二战线工作遇到了一些瓶颈，效果还没有达到我们的期望，但我坚信，企业文化的强大作用和生命力，以及用同一理念组织起来的、具有相同价值观的数百名管理人员和上万名一线员工无穷的力量，这是公司长久发展、永续经营的动力源泉。
过去，我们把企业文化放到一个部门去做，也是我们要总结的一个教训。前些年，企业文化的主导部门是企业文化宣传中心，现在呢？是行政管理服务中心的一个二级部门。这样的机构调整不能简单的认为公司放松了和降低了企业文化工作。恰恰相反，看似部门缩小了，但企业文化宣贯工作的负责部门却在变大，原来是一个部门在管，现在上升到总裁部！就整个公司而言，我想各个单位也一样，把企业文化工作上升到公司层面，领导班子直接抓，齐抓共管。企业文化工作必须举全司之力。
有人认为企业文化就是二战线的事。这是个谬误，没有哪个该一战线抓，哪个该二战线管，这是一个工作的两个方面。我们人为的把它分成两个条线，一定是两张皮，一定做不好，这也是我们用了将近七年时间得出的教训。
6.“3211方针”意义深远，指明了企业发展路线
在这七年当中，我们也曾有意无意的走对了一次。2016-2017年，公司营销受阻、经营业绩下滑，营销口还充斥着一种声音：我们政策不好，经营费用不足，公司应该调动更多人来做销售。在这种情况下，公司在武隆召开了经营研讨会，会议提出了具有里程碑意义的“3211方针”。
实际上，武隆会议解决了公司经营上的路线之争问题，起码是解决了短时间的问题，产生了不错效果。让我们回顾一下“3211方针”。
3：公司自画像：小公司、有梦想、创业期。因为是小公司，你不能大手大脚；有梦想，因为你想走得更远，所以在经营上、管理上必须守正，不能越红线；创业期，要保持艰苦奋斗的作风，要以主人翁的精神去工作。
2：坚守两条底线，也是两条红线。第一条是影响公司IPO的事情不能碰，这是第一条红线。第二条就是坚持打造公司生产组织运营的核心能力。在当时的环境下，我们必须坚定坚持打造组织能力，特别是生产组织能力的打造。多年的经营工作经验告诉我们，销售突上去了，马上就会面临生产组织运营问题，表面上是销售问题，根子还是生产组织运营。为什么这么强调生产组织能力的打造？首先，我们的生产运营管理能力在业内是比较突出的；第 二，生产组织能力直接影响存量项目的成败。试问，存量项目守不住，是销售问题吗？是生产运营没有产生粘性，没有让客户离不开你，是不是这样？今天，我们这条生产组织能力底线有没有危机？
还有两个“1”。第一个1是公司上市的申报期，特殊时期。第二个1是全员提倡主人翁意识。
武隆会议可圈可点，“3211方针”到今天仍然有指导意义。只是时间过久远了，我们似乎有些淡忘了，所以今天我要再度重申。武隆会议提出了农村包围城市等经营方略，随后的2018到2020年，我们迎来了业务发展的一个小高峰。说明什么？说明路线对了，方针正确了，经营效果也必然能够体现。如果公司内部出现路线之争，不仅形成不了合力，更多的是分散精力，造成大量内耗。一加一不但不能等于二，甚至可能等于零，是这个问题！
公司即将18岁了，我们在这个时候回顾历史，就是要告诫大家不忘来时路，公司来自于哪儿？基因是什么？我希望大家能够团结一致，一路继续朝前走。
下来我们讨论两个话题。第一个话题，有关企业文化发展和宣贯的问题，我们还有哪些需要总结的经验教训；第二个话题，在未来的一段时间内，我们有哪些路线和方针问题需要明确下来。
组织作出决定之后，理解的要坚决执行，不理解的要在坚决执行中去理解。如果实在不理解，那也不要勉强，离开这个团队好了。历史的经验告诉我们，不能再在路线和原则问题上游离、徘徊和争论了，既然大家目标是一致的，我们就必须团结，一心一意向前闯。
纵观公司18年来的经营业绩，是一条持续向上增长的曲线，企业经营总体向好。我们发现，企业经营业绩的轨迹和公司企业文化工作的轨迹是一致的。企业文化工作开展得好，团队思想统一、精神振奋、士气高昂，这样的年份业绩增长幅度就大。反之，则不高。
总结成功的经验，那就是我们靠团队作战、靠组织能力发展壮大起来，尤其是在宏观经济形势和市场环境不好的情况下，公司具备的整体实力和组织能力优势，足以支撑我们抗击风险挑战，继续朝既定目标前行。我们目前是遇到了一些困难，遇到点困难怎么样？我们就是在战胜无数风险挑战、克服多少阻力困难中一路走过来的。公司决策层“谋定而后动”能够保证企业在战略上、方向上不会犯错；大批具备较高职业素养的管理和技术骨干，在操作层面的策略、方法、技巧足以胜任；我们还有那么多兢兢业业、同心同德、勤劳朴实的一线员工。我们要对自己充满信心，相信我们的目标一定能实现，也一定能够实现！
目前，我们是大兵团作战，各路指挥就显得非常重要。但是，我们的各路指挥在素养上、能力上稍显不足，导致我们大兵团作战存在一些问题和困难。因此，我们要迅速补充“强将”，这是打造和提高组织能力的关键点。我们有两个渠道可以进行人才补充，一是靠内部培养，我们依然在做，但这个事情不容易；还有就是外部引进。引进来之后，首要的就是文化的融合、融入工作。今天，我们在一起回顾公司企业文化发展历程，就是要坚定这个信心。
企业文化是引领公司发展的指路明灯，这条线我们要永远坚持下去、发扬光大。
在此提两点要求。首先，要求公司各级领导，认真学习公司企业文化发展历程，研究分析并从中总结成功的经验，还要找出存在的不足和失误的教训，指引我们未来的工作方向。第二，要求广大员工对公司企业文化坚信不疑、认真领会，同时做一个好的企业文化传播者，把正确的理解和领悟传递给后来者，这样才能保证我们的事业基业常青、代代相传、永续发展。
好，今天我的介绍就到这儿，谢谢大家。
（本文根据魏延田先生2022年11月10日演讲录音整理）
编后话
编者在整理魏延田先生的演讲录音的过程中，也聆听了他在民主生活会上的点评和发言。为了更准确的领会魏延田先生企业文化思想和观点，更好的领悟公司企业文化精髓，编者将其中的精彩部分整理出来，以飨读者。
1.企业文化和企业管理究竟是什么关系？
企业文化可以说是“企业管理运营系统”另外一个别称。企业文化和企业管理从来就不是两张皮，而是一件事情的不同表达方式。
企业文化是通过语言、行为、文字等对外传达企业信息，形成可传承的东西，包括理念、精神，固化为企业管理中的规范、制度、标准、流程等。
企业是个有机的系统，围绕企业核心理念衍生出来制度、流程、规范、标准等企业管理运营的整体体系，通过行为文化、表象文化形成影响、产生价值。
2.什么是组织能力？
就是合理、统一的规则，与时俱进的标准化系统。
3.谈企业文化的误区
放开制度编制权，造成企业文化与公司制度脱节，是企业经营路线出现偏差的主要推手。
放开了企业文化宣贯权，造成了企业理念宣贯同质化、形式主义，且效果欠佳。
4.论管理之好坏
管理是没有先进与落后之分的，只有对于特定的管理对象适合不适合（也就是公司管理哲学中的适宜、合拍），效果好不好。
5.什么是原则？什么是路线？
原则是指对某项事务的规范。路线是指这项工作的方向，是工作方向、是航向。
比如，对于人力资源来说，原则问题就是公平和团队合作。对于营销团队来说，原则问题就是守正、共赢和协同。公平和团队合作比较好理解。守正、共赢和协同值得好好说说。守正，简单说就是安全。不违反法律红线，保障企业经营安全，不做违背社会公德的事。这是做企业的大前提；共赢，与合伙人、客户、社会和员工共赢，各方互惠互利，创造价值；协同，主要是指公司内部不同部门之间的协同配合。
路线问题存在于公司的各个条线，我们要围绕几个条线来梳理、甄别路线问题。
6.高层和中基层应区别对待关注的问题
对于路线、方针、策略和方法问题要区别对待。高层要在理念、路线、原则上下功夫；中基层在策略和方法上多下功夫。这是我们的方法论！
7.什么是担当？
坚持坚守、承担责任、承受委屈，保障公司健康稳定发展，这就是担当。
魏延田先生“责任与担当”的发言：
我是公司企业文化的制定者、践行者，更是维护者。我将按照公司决议精神，坚决执行，绝不推责！我还是公司企业文化的缔造者，我要与团队成员多沟通交流，让大家理解我的想法。我要以发展的眼光、创新的思维，不断的学习，努力让企业发展的更好，走的更长久。这是我的责任，也是我的使命，我将为之努力践行。
我要努力克服自身的缺点和不足，我可能距离一个企业领导者，或者说一个卓越企业的领导者做得还不够，我会不断加强学习、自我完善。同时，我也真诚地希望大家帮助我，不是呵护，而是团结在一起，心连着心。目前，市场环境不容乐观，竞争也很激烈。我们只有拧成一股绳，才能走过这个低谷，把企业发展的更好，我相信我们有这个能力！
外界对于我的误解或者曲解就是我的担当，更增强了我的责任！我要用行动证明我的担当，用结果证明我的担当！用行动履行我的责任，用行动践行我的使命。
谢谢大家！