第二版：经营、管理
编者按
2021年3月7日至3月12日，魏延田董事长在河南进行了为期六天的调研考察。其间，分别现场调研考察汝南、中牟和郑州三地，与平台公司、项目公司班子成员进行了谈话和集体访谈，与河南平台公司以及汝南、中牟、新安、永城项目公司管理骨干进行了五场干部座谈会。在汝南县和中牟县与县委政府领导、行业主管部门、客户单位进行了卓有成效的会谈。在现场调研、集体访谈和干部座谈会活动中，董事长深入了解基层单位生产运营实际情况，认真倾听广大员工关心关注的问题，对员工关切和疑惑，通过讲解二次组织变革的意义、发展过程、达成目标，以及公司的政策导向和管理举措进行了答疑解惑式的讲解和说明。
东方风来满眼春，风起扬帆正当时。调研考察活动期间，董事长就二次组织变革、领导干部作风、创建学习型团队，以及管理模式创新、行业未来发展等重要问题进行了阐述。为了更加深刻的学习领会公司二次组织变革和企业未来发展，我们将董事长此行的主要谈话内容进行了选编，以飨学习、研讨之用。
谈二次组织变革
公司已历经了两次组织变革。第一次组织变革始于2009年，以打造职能部门、强化职能建设为主。第一次组织变革充分说明这样一个事实：企业制度、体制和机制的创新大大释放了生产力，公司业绩在第一次组织变革后快速增长。
结合企业中长期发展规划，公司又于2012年启动了第二次组织变革，计划在2020年前构建企业百亿规模的组织基础。公司用了四年时间做宣传，两年时间做重点职能建设，2019年之后进一步加强了公司核心职能—生产管理中心的建设，2020年职能部门合练、收官。所以，2020年的二次组织变革收官不是临时起意，是公司决策层既定的规划，只不过在二次组织变革收官之时，我们遇到了不可预见的因素：一是突然爆发的新冠疫情，二是公司IPO精选层晋层。这稍微打乱了一点收官工作节奏，但我们的组织变革收官工作总体是成功的。今年上半年我们要完成二次组织变革后的调整工作，下半年全力冲刺转板上市。
谈机构调整、人事改革、薪酬改革
二次组织变革是公司既定规划，公司发展到现阶段，我们不难发现这也是一个必须进行的管理动作。我们的企业管理成本是比较高的，为企业做出贡献的员工收入是偏低的，基层员工规模庞大且学历低、年龄大，项目负责人水平不高、文员替代经理拉低了项目管理水平，管理岗位人数多、人浮于事现象严重。组织变革就是要消除这些不公平、不合理。
我们以《组织设立基本法》的出台为标志，完成了二次组织变革收官的关键性工作，确立了“总部、平台公司和项目公司”三个主要层级，形成了“分段扁平化”管理模式。城市总部以业务聚集区域为核心而建立，使得企业管理半径更短；平台公司建设得到强化，使之成为资源整合和风险管控中心，在“听得见枪炮声的地方”指挥管理项目；项目公司则是直接服务一线，进行项目运营和管理，是企业的生产一线单位和经营中心。
随着机构调整、人事改革、薪酬改革等二次组织变革收官重要举措的实施，我们就是朝着“分段扁平化”的管理模式在调整，力求达到管理半径最小、管理效益最大化。
近期，越来越多的企业员工非常关心组织的发展和个人的职业成长。我也想跟广大员工分享一下公司二次组织变革的几个特点：
1.调整了人才结构。过去，公司高、中、基层管理干部的结构不合理，基层管理人员人数过多、比例过大。机构调整裁撤了项目经理助理、项目部文员，形成两头小、中间大的纺锤形人才结构，强化了平台公司的职能建设。
2.同样岗位学历高者薪酬待遇就是要高一些。这是公司的政策导向，也是给人才市场的一个明确信号。欢迎更多高学历的、高素质的，有志于环境管理事业的人才加盟公司。
3.倡导学习、鼓励学习，尊重学习型人才。公司给想学习、想干事、想进步的员工提供更多的职业发展通道和成长空间。
4.公司未来还将推出竞聘上岗机制，谁有想法、有能力、想上劲、肯努力就会机会竞聘理想的岗位。
5.组织变革和组织架构调整不是“裁员节流”。是淘汰懒人、消除坏人的一次企业净化，是一次组织架构优化，是给更多优秀员工提供职业发展通道和晋升空间。
6.明确了干部队伍调整方向：创造风清气正的企业内部氛围，为想干事、想成长、想进步的员工提供一切便利条件，努力营造企业核员工共同成长的良好环境。
谈创造风清气正的企业生态
多年以来，公司传承下来了许多优良传统，但也有弊端和糟粕也遗留了下来。消除弊端和糟粕，创造风清气正的企业生态，公司才能在健康的轨道上发展。
首先要从领导干部抓起，领导干部的工作作风要做到：不耍官威、不摆官架子、不搞迎来送往、不虚张声势走过场、不搞蜻蜓点水式的视察、不搞官僚只听汇报……
首先，领导干部既不能缺位，也不能错位。只听汇报不下基层亲察实情是谓缺位；越级管理、越级指挥是谓错位。领导干部要加强越级沟通，向下二级、三级的去了解客户关系、亲察基层实情，可有效解决缺位问题。放手使用年轻人，不插手基层，不越级指挥，可解错位之虞。
其次，层层听汇报是公司遗留下来的管理弊端。解决这个问题的办法就是：深入调查研究、了解体察实情、向下越级沟通，这是团队工作作风亟待调整的方向。如此沟通则上下贯通，去除官僚陋习，还风清气正。
还有一个弊端是很多中层领导都有“小秘书”，就连项目经理也有文员当秘书。过去，我们的作业单位中最了解情况的是文员。文员虽然了解情况，但分析、判断和解决问题的能力显然不高，她们替代经理起草的文件、计划、方案水平较低，整体拉低了公司管理水平。常常是文员做经理的事，经理做着工人的事。这不符合公司的人才策略，也不符合企业管理要求，对真正的人才也不公平，还成为某些中基层领导干部懒政的温床。所以，公司为解决这一顽痹，下决心裁撤了项目部文员这一岗位。
希望这些“小秘书”去学习、去充电，在新的岗位发挥新的作用，成长为公司需要的贤能之才。解决惰性问题、懒政问题，没有别的办法，只有加强管理。当然，我们还要警惕和防止“穿了马甲的小秘书”现象出现。人在其位，谋其政；勤勉尽职，负其责。
创造风清气正的企业生态，淘汰了懒人，我们还要清除坏人。对于公司来说，“坏人”就是诋毁和破坏企业文化的人、阳奉阴违、损公肥私的人、不思进取、混日子的人……让那些想学习、想做事、想进步的员工拥有良好的发展环境和施展才能的空间，公司也将尽力为大家提供更多职业发展的通道和进步的空间。
风清气正的企业生态还包括创建学习型团队。学习，是个人职业发展需要，也是企业发展之必须。组织变革一个重要步骤是对岗位进行梳理和调整，同时，提出了更加明确的岗位任职要求。前不久，公司进行的一系列考试就是考察员工的基本素养、职业技能和专业水平，未来公司还要进行更加规范和严格的考核。薪酬结构调整后，员工任职匹配度和岗位待遇更加科学、合理。员工职业发展和晋升通道比原来更宽了：大家可以通过学习取得更高学历、更高等级的职业资格，以及在公司专业考试、技能考试和综合素养考试考得好分数，这些都是员工晋升的加分项。随着综合能力和专业技能的提升，竞聘更高职位成为可能。
组织变革是让公司实现法制化。有问题问制度，而不是问领导；依法办事，而不是听领导的。这也是风清气正。
我们一起行动起来，共同创造氛围良好、员工舒畅、能效提高、客户满意、健康有序的企业生态，这就是风清气正！
谈公司的用人原则与人才观
公司不唯学历论。高学历不代表你就是“人才”，学历高，只能说明你培养价值大一些，成才的几率高一些。学历高、能力差的依然不会被重用，无德者，坚决不用！哪怕你是稀缺的高学历人才。
公司为什么会对管理岗位提出学历要求呢？
首先，吸引高学历人才是公司的政策导向，公司要向更高目标迈进，要向年轻化、专业化、知识化转变，就必须吸引大批高学历、高素质人才。另外，从长远来看，公司提出对管理岗位的学历要求，对促进现有员工的职业素养提升，以及设置“门槛”后入职的新人都有好处，对企业有百利而无一害。
有些老员工由于历史的原因，虽然学历不高但从事着管理岗位的工作。在二次组织变革中，公司会给老员工们时间和空间，首先解决老员工岗位胜任的问题。加强在职培训和学习，在一定期限内达到并匹配公司新的岗位任职要求。另外，对于新招聘人员则严格按照公司新要求招聘和履职。这是二次组织变革人才政策方向和用人机制的设计法理。
目前基层对于岗位培训的呼声很高，就是一个很好的现象。
量才施用，注重培养。这次机构调整我们有一批储备干部人选，不要随便分一下“你就是储备干部了”。储备干部是公司为新项目拓展储备的人才，储备干部应具备如下条件：首先要有大专以上学历，有一定的文化和职业素养；其次，年龄符合公司年轻化要求；第三，未来能够执行外派任务。年轻人要勇于挑战自己，广阔天地大有作为。
组织变革让人才结构趋于合理，淘汰了懒人，清除了坏人，腾出空间来，让更多年轻干部成长起来。让广大员工的个人能力得到切实提升，收入得到提升。
谈“标准项目部”的建设
任何组织都有一个基本单元，在我们的企业里，项目部就是这个基本单元。环卫作业是一种复杂的“非标”作业，很难统一标准。如果我们不迅速打造复制能力，就很难实现业务快速扩张。为此，进行统一的、标准化的“标准项目部”建设就显得非常有意义！标准项目部不断的复制，就形成和实现了“可复制”能力。
哪些要素是项目部标准化指标？
首先是解决“人”的问题，项目部岗位设置要规范：岗位称谓统一、岗位职责统一、岗位定额统一、管理权限统一。
当然，还有其他的生产运营要素指标，目前总部生产运营管理中心正在组织制定。此外，标准项目部还应有不同产业属性之分：城市环卫、农村环卫、景观绿化、苗木种植、再生资源和公共物业等。
谈环卫1.0-2.0-3.0和发展苗木产业的“产业思维”
公司在行业中率先提出了环卫1.0、环卫2.0和环卫3.0概念。所谓环卫1.0，就是根据合同要求提供环卫作业，是传统的、仅限于“洁”的层面（没有白色垃圾、暴露垃圾等）；环卫2.0，就提高到给客户提供综合环境服务，要达到“整而洁”的标准（不仅要干净清爽，还要整洁明亮，“柏油路是黑的、标识标线是明亮的、市政设施是整齐功能完备的”等）；环卫3.0，则是我们作为环境管理提供商，通过我们的理念和专业行为影响更多的人（的卫生习惯和生活方式）、乃至影响社会，共同为美好人居环境做出努力。
目前，我们大部分项目还处于环卫1.0和2.0。汝南公司试行的垃圾桶出村实际上就有环卫3.0的意味，通过村企共建、通过环境管理让村民养成良好的卫生习惯，影响村镇政府组织发动村民开展农村环境自治，使得人们的观念和意识与乡村振兴同频共振。希望公司的几个农村环卫项目要勇于探索和创新，大胆向环卫3.0迈进。
公司苗木基地地处雪松之乡，有一定的群众基础和产业基础。不能跟风、更不得跟着农户跑，要树立“产业思维”。提一点建设性意见：做好市场调研，了解重点品种在公共采购中的分量和市场占比；对未来市场进行预测，勾勒出市场曲线分析图；进行苗木产业的人才储备和建设，引进高级技术和营销人才；进行基地的科学规划和产品设计。将基地规划与土地调剂相结合，产品设计与就地移栽协同规划，解决苗木基地亟待解决的问题和长远发展问题。
总之，发展苗木产业的“产业思维”很重要！
行业未来发展趋势已定，我们做好准备了吗？
谈职能部门服务和客户服务
组织变革使得公司的职能建设进入新时代。那么，总部、平台公司和项目公司职能部门是什么关系呢？
上级职能部门对下级职能部门是服务关系，也是业务指导关系。服务，是上级对下级的一种姿态，不是当官做老爷，不能摆官架子，下基层也不要搞迎来送往。服务，就是实实在在的为基层做实事。
业务指导就是专业上当老师，上级职能部门必须有足够的耐心和细致的工作作风，出台的文件不能OA一发了之，要做正确的政策解读，让执行层知其然，也知其所以然。这样，基层单位执行起来就会少很多失误，也会少走弯路。同样，下级职能部门遇到专业问题要向上级职能部门多请教，也便于上级更多了解掌握基层真实情况和动态。
上下级沟通的方式还有很多。上级职能部门要多组织业务培训沟通活动，下级职能部门也要定期向上级的专题报告，这些都是上情下达、下情反馈、经验交流和信息反馈的良好形式。
平台公司职能部门与上级职能部门是什么关系？
上级职能部门对下级职能部门就是业务指导关系，不是领导关系。平台公司职能部门的行政领导是平台公司。
任何人都没有僭越制度的权力。在制度面前，各级职能部门及其管理干部都是制度的维护者和执行者。公司制度有明确规定的，必须按制度执行；如果制度还没有涵盖到的事务，就先行按管理关系办事。比如，如果是平台公司职能部门遇到的，事情等不得你完善了制度再办，就先按平台公司领导的指令办。但该部门有义务和责任将这一制度上的疏漏向上级职能部门反映，上级职能部门应立即启动弥补漏洞、完善制度的程序，以后我们就会有章可循了。
风险管控是职能部门的重要工作。过去，有些部门把防范风险提到非常高的程度，甚至达到了压倒一切、一票否决的程度。防控风险固然重要，但要把握好“度”，否则就会管死，降低企业效率，抑制企业发展。职能部门，尤其是上级职能部门要好好研究风险管控和提高效率的尺度问题，如何把握好管理的尺度？如何综合的、科学的、合理的考量风险？把风险管控的重点前移，放在计划环节是不是好一些？
目前平台公司的组织建设多处于建设期，有的尚属于筹建阶段。这个时期的工作需要一点点创造性。可以创造性的探索、试验一些管理方法和手段，总结出经验、模式来，提供给总部、共享到全公司。
100+1=200。当我们的服务超过客户期望值的时候，哪怕就是一点点，客户也会十分满意。“为客户多想一点点，为客户多做一点点”公司创立早期提出的服务理念契合的就是这个道理！100-1=0。我们的工作如果达不到客户期望值，差了一点，客户满意度为零！从营销角度来讲，在激烈的市场竞争中，一点点瑕疵也会招致项目失败。因此，服务需要我们恪尽职守、一丝不苟，更需要兢兢业业、实实在在。
谈越级管理与越级沟通
说起越级管理和越级沟通看似差不多，实际却是南辕北辙的两个概念。越级管理是指直接上级的越级指挥和直接下级的越级报告，越级管理是一种违背管理基本原则的管理方式，但在现实中却屡屡出现，是企业管理的“大忌”。越级沟通主要指的是上对下，一般情况下要向下二级、三级的去沟通。这是中高层领导干部了解基层实际，防止“听汇报”出现的“报喜不报忧”或严重失实的所造成的误判。
领导在下指令的时候，应杜绝“越级管理”。一般情况下，汇报工作须按照规定程序进行；指令关系是直接管理关系；举报则不需要顾忌层级，对严重违规违纪的可以跨级举报。
学会倾听是一种高尚的职业素养，放下“身段”才能听见真话。
领导干部下基层切忌蜻蜓点水走过场，前呼后拥、迎来送往，这样的沟通只能适得其反，只能变得更加脱离群众，更加脱离实际。
“把管理交给能听到枪炮声的人”。高层领导必须掌握第一手资料，经常性下基层、了解实情；中层领导要直接跟客户做沟通，准确掌握项目动态、领悟客户要求，充分掌握项目运营情况；班组长们能听到项目经理的声音，副经理们则是向一线工人宣贯公司政策和企业标准的教员。这就是我们所提倡的领导干部要善于做“越级沟通”。
后 记
过去，我们有些领导干部打着“反对越级管理”的旗号高高在上，工作只听汇报，不接地气，不搞调查研究，不了解基层实情，实为“懒政”。尤其可怕的是，就连低层级的领导也习惯了听汇报。
脚踏实地，久久为功。此次调研考察之行，董事长为公司发展新时期领导干部转变工作作风树立了样板。作为总裁部联系河南公司的领导，董事长此行也为“联系领导”如何“联系”打了个样：访问客户了解情况，深入基层体察实情，谈话谈心沟通思想；不辞辛劳连续作战，不以领导之名作指示，不讲排场搞迎来送往……开风清气正企业生态风气之先。
二次组织变革一系列举措主张与五千年华夏文明不谋而合。为政之道，惟在得人。人才是成就大业的基石，用人是立司之本、置业之本、安心之本；德才兼备，以德为首。德义有闻、清慎明著、公平可称、恪勤匪懈；公道正派，任人唯贤。领导干部要有以天下为己任的大志；不拘一格，广纳人才。广招天下贤能之才，成就我辈丰功伟业；立政之道，察吏为先。把考核领导干部，对其进行严格约束作为企业施政主张。量才施用，注重培养。量才而授官，录德而定位。
二次组织变革的成败在于我们的思想和观念，承载企业发展巨大成就的航船已经启航，东方风来满眼春，风起扬帆正当时。