第二版:经营、管理总第98期

东方风来满眼春 风起扬帆正当时
--魏延田董事长河南调研考察重要谈话选编
刊发日期:2021-04-07 阅读次数: 作者:

编者按

2021年3月7日至3月12日,魏延田董事长在河南进行了为期六天的调研考察。其间,分别现场调研考察汝南、中牟和郑州三地,与平台公司、项目公司班子成员进行了谈话和集体访谈,与河南平台公司以及汝南、中牟、新安、永城项目公司管理骨干进行了五场干部座谈会。在汝南县和中牟县与县委政府领导、行业主管部门、客户单位进行了卓有成效的会谈。在现场调研、集体访谈和干部座谈会活动中,董事长深入了解基层单位生产运营实际情况,认真倾听广大员工关心关注的问题,对员工关切和疑惑,通过讲解二次组织变革的意义、发展过程、达成目标,以及公司的政策导向和管理举措进行了答疑解惑式的讲解和说明。

东方风来满眼春,风起扬帆正当时。调研考察活动期间,董事长就二次组织变革、领导干部作风、创建学习型团队,以及管理模式创新、行业未来发展等重要问题进行了阐述。为了更加深刻的学习领会公司二次组织变革和企业未来发展,我们将董事长此行的主要谈话内容进行了选编,以飨学习、研讨之用。

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谈二次组织变革

公司已历经了两次组织变革。第一次组织变革始于2009年,以打造职能部门、强化职能建设为主。第一次组织变革充分说明这样一个事实:企业制度、体制和机制的创新大大释放了生产力,公司业绩在第一次组织变革后快速增长。

结合企业中长期发展规划,公司又于2012年启动了第二次组织变革,计划在2020年前构建企业百亿规模的组织基础。公司用了四年时间做宣传,两年时间做重点职能建设,2019年之后进一步加强了公司核心职能—生产管理中心的建设,2020年职能部门合练、收官。所以,2020年的二次组织变革收官不是临时起意,是公司决策层既定的规划,只不过在二次组织变革收官之时,我们遇到了不可预见的因素:一是突然爆发的新冠疫情,二是公司IPO精选层晋层。这稍微打乱了一点收官工作节奏,但我们的组织变革收官工作总体是成功的。今年上半年我们要完成二次组织变革后的调整工作,下半年全力冲刺转板上市。

谈机构调整、人事改革、薪酬改革

二次组织变革是公司既定规划,公司发展到现阶段,我们不难发现这也是一个必须进行的管理动作。我们的企业管理成本是比较高的,为企业做出贡献的员工收入是偏低的,基层员工规模庞大且学历低、年龄大,项目负责人水平不高、文员替代经理拉低了项目管理水平,管理岗位人数多、人浮于事现象严重。组织变革就是要消除这些不公平、不合理。

我们以《组织设立基本法》的出台为标志,完成了二次组织变革收官的关键性工作,确立了“总部、平台公司和项目公司”三个主要层级,形成了“分段扁平化”管理模式。城市总部以业务聚集区域为核心而建立,使得企业管理半径更短;平台公司建设得到强化,使之成为资源整合和风险管控中心,在“听得见枪炮声的地方”指挥管理项目;项目公司则是直接服务一线,进行项目运营和管理,是企业的生产一线单位和经营中心。

随着机构调整、人事改革、薪酬改革等二次组织变革收官重要举措的实施,我们就是朝着“分段扁平化”的管理模式在调整,力求达到管理半径最小、管理效益最大化。

近期,越来越多的企业员工非常关心组织的发展和个人的职业成长。我也想跟广大员工分享一下公司二次组织变革的几个特点:

1.调整了人才结构。过去,公司高、中、基层管理干部的结构不合理,基层管理人员人数过多、比例过大。机构调整裁撤了项目经理助理、项目部文员,形成两头小、中间大的纺锤形人才结构,强化了平台公司的职能建设。

2.同样岗位学历高者薪酬待遇就是要高一些。这是公司的政策导向,也是给人才市场的一个明确信号。欢迎更多高学历的、高素质的,有志于环境管理事业的人才加盟公司。

3.倡导学习、鼓励学习,尊重学习型人才。公司给想学习、想干事、想进步的员工提供更多的职业发展通道和成长空间。

4.公司未来还将推出竞聘上岗机制,谁有想法、有能力、想上劲、肯努力就会机会竞聘理想的岗位。

5.组织变革和组织架构调整不是“裁员节流”。是淘汰懒人、消除坏人的一次企业净化,是一次组织架构优化,是给更多优秀员工提供职业发展通道和晋升空间。

6.明确了干部队伍调整方向:创造风清气正的企业内部氛围,为想干事、想成长、想进步的员工提供一切便利条件,努力营造企业核员工共同成长的良好环境。

谈创造风清气正的企业生态

多年以来,公司传承下来了许多优良传统,但也有弊端和糟粕也遗留了下来。消除弊端和糟粕,创造风清气正的企业生态,公司才能在健康的轨道上发展。

首先要从领导干部抓起,领导干部的工作作风要做到:不耍官威、不摆官架子、不搞迎来送往、不虚张声势走过场、不搞蜻蜓点水式的视察、不搞官僚只听汇报……

首先,领导干部既不能缺位,也不能错位。只听汇报不下基层亲察实情是谓缺位;越级管理、越级指挥是谓错位。领导干部要加强越级沟通,向下二级、三级的去了解客户关系、亲察基层实情,可有效解决缺位问题。放手使用年轻人,不插手基层,不越级指挥,可解错位之虞。

其次,层层听汇报是公司遗留下来的管理弊端。解决这个问题的办法就是:深入调查研究、了解体察实情、向下越级沟通,这是团队工作作风亟待调整的方向。如此沟通则上下贯通,去除官僚陋习,还风清气正。

还有一个弊端是很多中层领导都有“小秘书”,就连项目经理也有文员当秘书。过去,我们的作业单位中最了解情况的是文员。文员虽然了解情况,但分析、判断和解决问题的能力显然不高,她们替代经理起草的文件、计划、方案水平较低,整体拉低了公司管理水平。常常是文员做经理的事,经理做着工人的事。这不符合公司的人才策略,也不符合企业管理要求,对真正的人才也不公平,还成为某些中基层领导干部懒政的温床。所以,公司为解决这一顽痹,下决心裁撤了项目部文员这一岗位。

希望这些“小秘书”去学习、去充电,在新的岗位发挥新的作用,成长为公司需要的贤能之才。解决惰性问题、懒政问题,没有别的办法,只有加强管理。当然,我们还要警惕和防止“穿了马甲的小秘书”现象出现。人在其位,谋其政;勤勉尽职,负其责。

创造风清气正的企业生态,淘汰了懒人,我们还要清除坏人。对于公司来说,“坏人”就是诋毁和破坏企业文化的人、阳奉阴违、损公肥私的人、不思进取、混日子的人……让那些想学习、想做事、想进步的员工拥有良好的发展环境和施展才能的空间,公司也将尽力为大家提供更多职业发展的通道和进步的空间。

风清气正的企业生态还包括创建学习型团队。学习,是个人职业发展需要,也是企业发展之必须。组织变革一个重要步骤是对岗位进行梳理和调整,同时,提出了更加明确的岗位任职要求。前不久,公司进行的一系列考试就是考察员工的基本素养、职业技能和专业水平,未来公司还要进行更加规范和严格的考核。薪酬结构调整后,员工任职匹配度和岗位待遇更加科学、合理。员工职业发展和晋升通道比原来更宽了:大家可以通过学习取得更高学历、更高等级的职业资格,以及在公司专业考试、技能考试和综合素养考试考得好分数,这些都是员工晋升的加分项。随着综合能力和专业技能的提升,竞聘更高职位成为可能。

组织变革是让公司实现法制化。有问题问制度,而不是问领导;依法办事,而不是听领导的。这也是风清气正。

我们一起行动起来,共同创造氛围良好、员工舒畅、能效提高、客户满意、健康有序的企业生态,这就是风清气正!

谈公司的用人原则与人才观

公司不唯学历论。高学历不代表你就是“人才”,学历高,只能说明你培养价值大一些,成才的几率高一些。学历高、能力差的依然不会被重用,无德者,坚决不用!哪怕你是稀缺的高学历人才。

公司为什么会对管理岗位提出学历要求呢?

首先,吸引高学历人才是公司的政策导向,公司要向更高目标迈进,要向年轻化、专业化、知识化转变,就必须吸引大批高学历、高素质人才。另外,从长远来看,公司提出对管理岗位的学历要求,对促进现有员工的职业素养提升,以及设置“门槛”后入职的新人都有好处,对企业有百利而无一害。

有些老员工由于历史的原因,虽然学历不高但从事着管理岗位的工作。在二次组织变革中,公司会给老员工们时间和空间,首先解决老员工岗位胜任的问题。加强在职培训和学习,在一定期限内达到并匹配公司新的岗位任职要求。另外,对于新招聘人员则严格按照公司新要求招聘和履职。这是二次组织变革人才政策方向和用人机制的设计法理。

目前基层对于岗位培训的呼声很高,就是一个很好的现象。

量才施用,注重培养。这次机构调整我们有一批储备干部人选,不要随便分一下“你就是储备干部了”。储备干部是公司为新项目拓展储备的人才,储备干部应具备如下条件:首先要有大专以上学历,有一定的文化和职业素养;其次,年龄符合公司年轻化要求;第三,未来能够执行外派任务。年轻人要勇于挑战自己,广阔天地大有作为。

组织变革让人才结构趋于合理,淘汰了懒人,清除了坏人,腾出空间来,让更多年轻干部成长起来。让广大员工的个人能力得到切实提升,收入得到提升。

谈“标准项目部”的建设

任何组织都有一个基本单元,在我们的企业里,项目部就是这个基本单元。环卫作业是一种复杂的“非标”作业,很难统一标准。如果我们不迅速打造复制能力,就很难实现业务快速扩张。为此,进行统一的、标准化的“标准项目部”建设就显得非常有意义!标准项目部不断的复制,就形成和实现了“可复制”能力。

哪些要素是项目部标准化指标?

首先是解决“人”的问题,项目部岗位设置要规范:岗位称谓统一、岗位职责统一、岗位定额统一、管理权限统一。

当然,还有其他的生产运营要素指标,目前总部生产运营管理中心正在组织制定。此外,标准项目部还应有不同产业属性之分:城市环卫、农村环卫、景观绿化、苗木种植、再生资源和公共物业等。

谈环卫1.0-2.0-3.0和发展苗木产业的“产业思维”

公司在行业中率先提出了环卫1.0、环卫2.0和环卫3.0概念。所谓环卫1.0,就是根据合同要求提供环卫作业,是传统的、仅限于“洁”的层面(没有白色垃圾、暴露垃圾等);环卫2.0,就提高到给客户提供综合环境服务,要达到“整而洁”的标准(不仅要干净清爽,还要整洁明亮,“柏油路是黑的、标识标线是明亮的、市政设施是整齐功能完备的”等);环卫3.0,则是我们作为环境管理提供商,通过我们的理念和专业行为影响更多的人(的卫生习惯和生活方式)、乃至影响社会,共同为美好人居环境做出努力。

目前,我们大部分项目还处于环卫1.0和2.0。汝南公司试行的垃圾桶出村实际上就有环卫3.0的意味,通过村企共建、通过环境管理让村民养成良好的卫生习惯,影响村镇政府组织发动村民开展农村环境自治,使得人们的观念和意识与乡村振兴同频共振。希望公司的几个农村环卫项目要勇于探索和创新,大胆向环卫3.0迈进。

公司苗木基地地处雪松之乡,有一定的群众基础和产业基础。不能跟风、更不得跟着农户跑,要树立“产业思维”。提一点建设性意见:做好市场调研,了解重点品种在公共采购中的分量和市场占比;对未来市场进行预测,勾勒出市场曲线分析图;进行苗木产业的人才储备和建设,引进高级技术和营销人才;进行基地的科学规划和产品设计。将基地规划与土地调剂相结合,产品设计与就地移栽协同规划,解决苗木基地亟待解决的问题和长远发展问题。

总之,发展苗木产业的“产业思维”很重要!

行业未来发展趋势已定,我们做好准备了吗?

谈职能部门服务和客户服务

组织变革使得公司的职能建设进入新时代。那么,总部、平台公司和项目公司职能部门是什么关系呢?

上级职能部门对下级职能部门是服务关系,也是业务指导关系。服务,是上级对下级的一种姿态,不是当官做老爷,不能摆官架子,下基层也不要搞迎来送往。服务,就是实实在在的为基层做实事。

业务指导就是专业上当老师,上级职能部门必须有足够的耐心和细致的工作作风,出台的文件不能OA一发了之,要做正确的政策解读,让执行层知其然,也知其所以然。这样,基层单位执行起来就会少很多失误,也会少走弯路。同样,下级职能部门遇到专业问题要向上级职能部门多请教,也便于上级更多了解掌握基层真实情况和动态。

上下级沟通的方式还有很多。上级职能部门要多组织业务培训沟通活动,下级职能部门也要定期向上级的专题报告,这些都是上情下达、下情反馈、经验交流和信息反馈的良好形式。

平台公司职能部门与上级职能部门是什么关系?

上级职能部门对下级职能部门就是业务指导关系,不是领导关系。平台公司职能部门的行政领导是平台公司。

任何人都没有僭越制度的权力。在制度面前,各级职能部门及其管理干部都是制度的维护者和执行者。公司制度有明确规定的,必须按制度执行;如果制度还没有涵盖到的事务,就先行按管理关系办事。比如,如果是平台公司职能部门遇到的,事情等不得你完善了制度再办,就先按平台公司领导的指令办。但该部门有义务和责任将这一制度上的疏漏向上级职能部门反映,上级职能部门应立即启动弥补漏洞、完善制度的程序,以后我们就会有章可循了。

风险管控是职能部门的重要工作。过去,有些部门把防范风险提到非常高的程度,甚至达到了压倒一切、一票否决的程度。防控风险固然重要,但要把握好“度”,否则就会管死,降低企业效率,抑制企业发展。职能部门,尤其是上级职能部门要好好研究风险管控和提高效率的尺度问题,如何把握好管理的尺度?如何综合的、科学的、合理的考量风险?把风险管控的重点前移,放在计划环节是不是好一些? 

目前平台公司的组织建设多处于建设期,有的尚属于筹建阶段。这个时期的工作需要一点点创造性。可以创造性的探索、试验一些管理方法和手段,总结出经验、模式来,提供给总部、共享到全公司。

100+1=200。当我们的服务超过客户期望值的时候,哪怕就是一点点,客户也会十分满意。“为客户多想一点点,为客户多做一点点”公司创立早期提出的服务理念契合的就是这个道理!100-1=0。我们的工作如果达不到客户期望值,差了一点,客户满意度为零!从营销角度来讲,在激烈的市场竞争中,一点点瑕疵也会招致项目失败。因此,服务需要我们恪尽职守、一丝不苟,更需要兢兢业业、实实在在。

谈越级管理与越级沟通

说起越级管理和越级沟通看似差不多,实际却是南辕北辙的两个概念。越级管理是指直接上级的越级指挥和直接下级的越级报告,越级管理是一种违背管理基本原则的管理方式,但在现实中却屡屡出现,是企业管理的“大忌”。越级沟通主要指的是上对下,一般情况下要向下二级、三级的去沟通。这是中高层领导干部了解基层实际,防止“听汇报”出现的“报喜不报忧”或严重失实的所造成的误判。

领导在下指令的时候,应杜绝“越级管理”。一般情况下,汇报工作须按照规定程序进行;指令关系是直接管理关系;举报则不需要顾忌层级,对严重违规违纪的可以跨级举报。

学会倾听是一种高尚的职业素养,放下“身段”才能听见真话。

领导干部下基层切忌蜻蜓点水走过场,前呼后拥、迎来送往,这样的沟通只能适得其反,只能变得更加脱离群众,更加脱离实际。

“把管理交给能听到枪炮声的人”。高层领导必须掌握第一手资料,经常性下基层、了解实情;中层领导要直接跟客户做沟通,准确掌握项目动态、领悟客户要求,充分掌握项目运营情况;班组长们能听到项目经理的声音,副经理们则是向一线工人宣贯公司政策和企业标准的教员。这就是我们所提倡的领导干部要善于做“越级沟通”。

后 记

过去,我们有些领导干部打着“反对越级管理”的旗号高高在上,工作只听汇报,不接地气,不搞调查研究,不了解基层实情,实为“懒政”。尤其可怕的是,就连低层级的领导也习惯了听汇报。

脚踏实地,久久为功。此次调研考察之行,董事长为公司发展新时期领导干部转变工作作风树立了样板。作为总裁部联系河南公司的领导,董事长此行也为“联系领导”如何“联系”打了个样:访问客户了解情况,深入基层体察实情,谈话谈心沟通思想;不辞辛劳连续作战,不以领导之名作指示,不讲排场搞迎来送往……开风清气正企业生态风气之先。

二次组织变革一系列举措主张与五千年华夏文明不谋而合。为政之道,惟在得人。人才是成就大业的基石,用人是立司之本、置业之本、安心之本;德才兼备,以德为首。德义有闻、清慎明著、公平可称、恪勤匪懈;公道正派,任人唯贤。领导干部要有以天下为己任的大志;不拘一格,广纳人才。广招天下贤能之才,成就我辈丰功伟业;立政之道,察吏为先。把考核领导干部,对其进行严格约束作为企业施政主张。量才施用,注重培养。量才而授官,录德而定位。

二次组织变革的成败在于我们的思想和观念,承载企业发展巨大成就的航船已经启航,东方风来满眼春,风起扬帆正当时。